Highlights: “We need to rewild the Internet”

Today I read We Need To Rewild The Internet by Maria Farrell and Robin Berjon (April 16, 2024), and below are my personal annotated highlights from it.

Subtitle of the article, to set the tone:

The internet has become an extractive and fragile monoculture. But we can revitalize it using lessons learned by ecologists.

Concept of ‘shifting baselines’ which is useful in many other contexts when considering ‘change’:

As Jepson and Blythe wrote, shifting baselines are “where each generation assumes the nature they experienced in their youth to be normal and unwittingly accepts the declines and damage of the generations before.” Damage is already baked in. It even seems natural.

Rewilding vs. timid incremental fixes that afford no true progress:

But rewilding a built environment isn’t just sitting back and seeing what tender, living thing can force its way through the concrete. It’s razing to the ground the structures that block out light for everyone not rich enough to live on the top floor.

Deep defects run deep:

Perhaps one way to motivate and encourage regulators and enforcers everywhere is to explain that the subterranean architecture of the internet has become a shadowland where evolution has all but stopped. Regulators’ efforts to make the visible internet competitive will achieve little unless they also tackle the devastation that lies beneath. 

Public utilities need to be recognized as such, and funded as such (including the non-profit organization I work for, W3C, which develops standards for one application of the Internet: the Web):

[Instead, w]We need more publicly funded tech research with publicly released findings. Such research should investigate power concentration in the internet ecosystem and practical alternatives to it. We need to recognize that much of the internet’s infrastructure is a de facto utility that we must regain control of.

Better ways of doing it (also, read as a pair with the concluding paragraph of the article which I labeled ‘manifesto’):

The solutions are the same in ecology and technology: aggressively use the rule of law to level out unequal capital and power, then rush in to fill the gaps with better ways of doing things.

Principled robust infrastructure:

We need internet standards to be global, open and generative. They’re the wire models that give the internet its planetary form, the gossamer-thin but steely-strong threads holding together its interoperability against fragmentation and permanent dominance.

Manifesto (which I read several times and understood more of each time):

Ecologists have reoriented their field as a “crisis discipline,” a field of study that’s not just about learning things but about saving them. We technologists need to do the same. Rewilding the internet connects and grows what people are doing across regulation, standards-setting and new ways of organizing and building infrastructure, to tell a shared story of where we want to go. It’s a shared vision with many strategies. The instruments we need to shift away from extractive technological monocultures are at hand or ready to be built.

I am looking forward to a piece (or a collection of pieces) that will talk to the people in a manner that they hear this [understand it] and that moves them to make different choices.

Pretty much as I am doggedly and single-mindedly making different and sensible ecological choices for the planet, while I look forward to people being moved at last to durably do the same.

My thanks to Robin (who I know and work with) and to Maria (who I’d like to know now)!

25th work anniversary

25 January 1999 was my first day at W3C. I was 23 years old when I started. I’ve now spent more than half my life at that. I regret nothing because I find the work I do really interesting, important, meaningful; and I don’t tire of it because I feel like there’s renewal every now and then. I’ve held many positions, worn many hats, learned a lot of things and I work with incredibly smart and dedicated people. This has been and is very rewarding.

Young white woman with long brown hair sitting at an office desk with a large cathode ray tube monitor, computer, papers, and a window with blinds in the background.
Coralie at her desk. Photo of February 1999. Resolution of 640x480px, because: early digital cameras!

I selected a highlight for each year (in many cases it was hard to choose just one, so I didn’t) for a retrospective:

  • 1999: Meeting in Toronto; my first transatlantic flight
  • 2000: Organized the first W3C TPAC in Europe: TPAC 2001, Mandelieu
  • 2001: Started to code my personal website (koalie.net)
  • 2002: Training in management
  • 2003: Elected staff representative (per French Labour law)
  • 2004: Was asked to consider joining the W3C Comm Team
  • 2005: Joined the Comm Team (half-time); became staff contact of the W3C Advisory Board (a role I held for 12 years)
  • 2006: Moved to Boston to work 9 months at MIT as a “Visiting Scholar”
  • 2007: Handed off the management of the W3C Europe team’s travels, budgets and policies
  • 2008: Joined the Comm Team full-time; organized my last big meeting: TPAC 2008 + Team Day, in Mandelieu
  • 2009: Learn to edit the W3C website
  • 2010: Put W3C on social media, and Tim Berners-Lee on Twitter
  • 2011: Interviewed for a job elsewhere but failed after round 3
  • 2012: Co-wrote the first draft of the W3C code of ethics and professional conduct
  • 2013: Training in product management; First presentation in front of W3C Members (on how incubated work moves to the standardization track)
  • 2014: Spearheaded “Webizen”, a first attempt to open W3C Membership to individuals; Re-elected Staff Representative
  • 2015: Became Head of the W3C Comm Team
  • 2016: Survived year one of the Encrypted Media Extensions public relations nightmare
  • 2017: Stopped being the AB Team contact; Survived year two of EME PR nightmare
  • 2018: Management of the W3C “diversity fund” to financially help people who are from under-represented communities attend TPAC; Re-elected Staff Representative
  • 2019: Go-to-Market strategy for W3C’s legal entity; Narrative strategy for fundraising in the future
  • 2020: W3C Website redesign project (RFP, selection, contributions, leading)
  • 2021: The “Ralph’s office zoom background” prank; W3C Website redesign (continued)
  • 2022: Re-elected Staff Representative; Website public content re-write; second attempt to open W3C Membership to individuals; proposed W3C internal re-organization; burn-out
  • 2023: W3C Website launch; got COVID for the first time; Humane Technology Design certification; e(X)filtration of the W3C Twitter account and moved it full-time to Mastodon (an instance we operate ourselves)

It is as likely as anything else that I will finish my career at the Web Consortium. I wouldn’t mind!

I stepped down from the round table

The fictional round table from the Arthurian legend of the Middle Ages is the locus where King Arthur gathered the Fellowship that ensured the peace of his Kingdom. The table was round as a symbol of the equality of its members who included royalty as well as nobles of less importance.

The World Wide Web Consortium is hardly a Kingdom but I can’t help to draw a parallel between the W3C management group and the Round Table!

Historical background

Tim Berners-Lee, the inventor of the Web, founded W3C to coordinate Web standards development at the Massachusetts Institute of Technology (MIT) in 1994, and as soon as possible (which was 6 months after) added Inria (Institut National de Recherche en Informatique et Automatique) as the first European W3C host in 1995 (replaced in 2003 by ERCIM), followed by Keio University of Japan in 1996, and finally Beihang University in China in 2013.

For the first 28 years of the Consortium, these four Hosts partnered administratively to manage W3C Members (invoicing and collection) and to provide employment of the global W3C staff working under the direction of W3C’s management (W3M). W3M’s composition, which is rather stable, is thus based on the people in position of leadership at the Hosts. At times where a particular geography was insufficiently represented, we’ve increased representation for that geography.

2023: a new order

Fast forward to January 2023 when W3C became its own legal entity by moving to a public-interest non-profit organization and continues the same standard development process as one single corporation, and three of the Hosts became Partners. The authority, legal obligations and fiduciary responsibility are with the corporation.

A few months before the transition, the CEO we had had for twelve years retired, having successfully set enough things in motion for the Consortium to become incorporated. At this point, our COO became the interim CEO and finalized everything, put out the fires, set up the things that were required for the new corporation, and relied heavily on the rest of the W3C Team for maintaining our activities.

The W3M round table

I draw a parallel with King Arthur’s round table because his gesture was a federating one, and his goal was to rule the kingdom with all of its stake-holders. The W3C Management team (W3M) today continues with the same assortment of people from our global distributed team, some of whom are no longer managers, and some of whom are not involved anymore in any W3C Team work.

Redesigning it

One of the side projects I undertook last year was to propose a new internal organization, that I called “the Houses model”. It aimed to (1) merge the related functions to achieve a coherent, manageable and meaningful operating model, (2) remove “split” staff where possible, in order to gain in efficiency and coordination, and (3) attempt to fix the known negative optic that 25% of the W3C team (yes! incredible!) were on W3M, by streamlining it.

It took me a month to design it, socialize it with key people, make further adjustments, and put it to W3M’s vote. The resolution passed (yeah!) but it was the (then) CEO’s opinion that the consortium could not withstand an internal reorganization before the transition (meh!).

Objecting and finally leaving the round table

Starting before the W3C Inc. transition, W3M activities, which were to continue unchanged, slowed down rather abruptly and gradually came to a halt. W3Mers held their honorary positions while fewer matters were discussed and the group met less and less frequently, ultimately to deal asynchronously with scraps only.

I understand the inherent inertia of big groups. I recognize the allure of expediting decision-making where there is too many pressing matters and not enough time. But I thought that a temporary structure to allow leadership with transparency could have been set up, and some of the frustration could have been prevented. Not by scrambling to implement the Houses model we had decided to adopt. But with due diligence and open dialogue so that everyone understood the need for extraordinary measures.

For about a year, the status quo did not sit well with me (and I let the group know, early and often) because the opacity was not fair to the [rest of the] group itself, but also to the W3C Team and W3C Members whose expectations remained that decisions were the consensus of W3M, when it was no longer the case. I had concerns about the risk of taking insufficiently informed decisions or uninformed decisions. I had a strong discomfort with being personally associated with any decision that I actually hardly contributed to, if at all. So I asked to step down from the management group a few weeks ago and today I did.

I continue as Head of the W3C Communications team and have enough on my plate to keep me busy. I would be happy to consider rejoining the W3C Management team in the future, but as I do not care about a honorary position, it would have to be for meaningful contributions again.

December update: In the meantime, W3C hired a new CEO, who after a few weeks was ready to reconvene the management team. I was invited rather organically.

Ces stéréotypes qui nuisent aux femmes au travail

L’article original en anglais: Bias against women in the workplace.

Alors que nous nous approchons de la fin du premier quart du XXIe siècle, et en dépit d’un passé historique riche en terme de défense pour l’égalité des droits des femmes, je suis peinée que beaucoup d’entre nous sont encore ignorants des biais qui entravent ou nuisent aux femmes, et ça me révolte que certains parmi nous défendent le status quo.

On observe le 8 mars la journée internationale des droits de la femme qui donne lieu à travers le monde à des commémorations des avances sociales, économiques, culturelles et politiques des femmes (ou bien des luttes en faveur des droits des femmes, des luttes pour la fin des inégalités par rapport aux hommes.)

En 2023 nous observons ce jour pour la 115e fois.

Aujourd’hui, je voudrais attirer l’attention sur les biais contre les femmes, et en particulier ceux auxquels elles se heurtent au travail.

J’illustre chaque biais par des exemples tirés de la série télévisée américaine “Mad Men” qui dépeint les changements sociaux et moraux aux États-Unis dans les années soixante, en suivant l’acteur Jon Hamm qui interprète le rôle principal de Don Draper, directeur créatif à succès dans une agence publicitaire de New-York. La série raconte avec une précision historique remarquable comment les femmes dans un monde d’hommes ont fait leur marque et se sont réalisées, en dépit du machisme endémique.

  1. Les bias
  2. Les biais auxquels se heurtent les femmes au travail
  3. L’impact négatif des biais au travail
  4. Illustrations des biais communs au travail
    1. Biais de performance
    2. Biais d’attribution
    3. Biais de sympathie
    4. Biais de la maternité
    5. Biais d’affinité
    6. Amalgame de biais (biais d’intersection)
  5. Faites partie de la solution
    1. Personne n’est à l’abris des biais
    2. Casser les biais au travail
  6. Sources
  7. Pour aller plus loin

Les biais

Un biais est une prédisposition, une préférence, une tendance qui inhibe le jugement impartial. Les biais sont responsables de mauvaises décisions. Je pourrais ouvrir une parenthèse et nous perdre dans les méandres que décrit le prix Nobel d’économie Daniel Khaneman dans son livre Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée (“Thinking Fast and Slow”) qui explique comment nos biais sont exploités pour nous faire prendre de mauvaises décision (qui pour la plupart profitent au capitalisme), mais je n’ai pas l’élan de vous barber avec ça !

Nos biais internes ne sont pas seulement offensants, ils peuvent aussi être nocifs. Lorsque l’on considère la population active devant gagner sa vie, les biais internes sont injustes pour les femmes, d’autant plus lorsqu’elles s’écartent de “la norme” en terme d’âge, de milieu, de race, d’orientation sexuelle, de croyance religieuse.

Les biais auxquels se heurtent les femmes au travail

L’impact négatif des biais au travail

Individuellement, ou combinés, ces stéréotypes se matérialisent très concrètement par les femmes au travail :

  • Salaire inéquitable
  • Responsabilités rares ou moindres
  • Discrimination
  • Plafonds de verre
  • Micro-aggressions
  • Harcèlement sexuel
  • Gaspillage de talents
  • Burn-out, épuisement professionnel

Illustrations des biais communs au travail

Biais de performance

C’est le mauvais bon vieux stéréotype selon lequel le genre, tel l’ADN, prédispose à certains métiers eu égard aux compétences intrinsèques. Les performances des femmes sont sous-estimées alors que celles des hommes sont sur-estimées.

L’écart des salaires entre hommes et femmes est une illustration claire du biais de performance, où les femmes touchent un salaire inférieur tout en accomplissant le même travail.

Exemple : Dans le premier épisode de la première saison de la série TV sur la publicité dans les années 60 “Mad Men”, Rachel Menken sollicite les services de l’agence publicitaire pour attirer une clientèle raffinée et riche dans le magasin de son père juif. Le directeur d’agence ayant eu recours à un subterfuge pour rendre son agence attractive en invitant leur seul employé juif qui travaille au service courrier, ainsi lorsque leur meilleur directeur créatif Don Draper arrive et voit cet inconnu à côté de Rachel, il tend immédiatement la main vers l’homme, croyant qu’il devait être le propriétaire du magasin.

Biais d’attribution

Cousin du biais de performance, le biais d’attribution provient de la façon dont on perçoit la valeur, et est à l’origine de la croyance que les accomplissements des femmes ont moins de valeur que celles des hommes. Ainsi, on donne moins de crédit aux femmes, on les remet plus souvent en cause, et la barre est placée beaucoup plus haut pour les femmes qui tentent (malheureusement sans grand succès) de prouver leur valeur au travail.

Les femmes en viennent même à douter de leur mérite par rapport à celui des hommes, ou bien leur confiance s’émousse graduellement en conséquence du biais d’attribution. Ce biais est aussi à l’origine du fait que les hommes candidatent aux postes ou aux promotions dont ils ne remplissent que 60% des critères, alors que les femmes ne le font que si elles remplissent 100% des critères.

Le “plafond de verre” est une métaphore pour la barrière invisible qui empêche les femmes qualifiées de faire le travail qu’elles méritent et de progresser dans la hiérarchie au travail.

Exemple : un des personnages principaux de “Mad Men”, Peggy Olsen incarne la perle rare que le destin a mis sur le chemin de sa propre pleine réalisation et sur le chemin de l’industrie de la publicité dont elle va convertir la commercialisation vulgaire en art subtile. Elle progresse tout au long de la série, d’abord comme secrétaire puis gravit ensuite les échelons pour devenir rédactrice junior, et enfin, au prix de beaucoup beaucoup beaucoup d’effort, devient la meilleure rédactrice de l’agence.

Biais de sympathie

Le patriarcat assure aux homme le droit de se faire entendre, de prendre les choses en main, de mener, et lorsqu’ils le font, cela semble naturel; ils remplissent leur rôle. Mais la société attend des femmes qu’elles soient douces, dociles, aimantes, ainsi dès lors qu’elle s’affirment ou revendiquent, elles inspirent des réactions défavorables. La dissonance entre l’attente qu’on a d’un rôle lié au genre et la réaction face aux traits présentés mène à l’aversion. Quand les femmes s’affirment, on les trouve intimidantes, agressives, autoritaires, et on ne les aime pas.

Ce biais a un paradoxe intéressant car il mène à une double contrainte du biais d’attribution : une femme agréable et gentille inspire moins de compétence. En d’autres termes : les femmes ne peuvent pas prévaloir.

Exemple : Megan Calvet de “Mad Men”, ancienne aspirante actrice dont les talents et aptitudes sont multiples, devient l’épouse de Don Draper. Elle s’épanouit en une femme libérée pleine de potentiel pour finalement flétrir aux mains d’un mari qui la pousse aux échecs, la manipule de toutes sortes de façons, et tombe en désamour de cette femme qu’il ne comprend pas.

Biais de la maternité

Le biais de la maternité est la croyance absurde que les mères sont moins investies et moins compétentes au travail, que toute aptitude et capacité au travail atteint le point mort dès lors qu’une femme tombe enceinte, et disparaît complètement une fois que la femme est devenue mère.

Ce biais, combiné avec celui de performance, est responsable du fait que bien moins d’opportunités sont présentées aux femmes et qu’on met la barre plus haut pour les mères que pour les pères.

Exemple : Faye Miller, la consultante en recherche marketing de “Mad Men” déclare à Don Draper qu’elle a “choisi” de ne pas avoir d’enfants afin d’avoir une carrière. Peggy Olsen quant à elle a rusé en s’habillant de façon à cacher sa grossesse et prétendit une maladie pour accoucher puis mis l’enfant à l’adoption car sa vie était sa carrière. Les femmes ayant des aspirations professionnelles étaient souvent obligées de faire des sacrifices dans les années 60 car les employeurs étaient dans leur bon droit de licencier celles qui avaient des enfants.

Biais d’affinité

Il s’agit de la tendance qu’ont les gens à graviter vers ou être attirés par ceux qui leur sont similaires en apparence, croyances, origine. Un effet de bord pernicieux ou même vicieux est la tendance à éviter ou même détester les gens ou les groupes qui sont différents.

Puisque le milieu professionnel est dominé par les mâles blancs, ce biais affecte les femmes, d’autant plus si elles sont de couleur. C’est le biais qui fait le plus de détriment aux femmes au travail : décisions de recrutement injustes, promotions inéquitables, idées balayées ou volées.

Exemple : Joan Holloway de “Mad Men”, la responsable du secrétariat connaissant les moindres détails et ficelles et ayant atteint le plus haut rang parmi les femmes, mène sa barque avec jugeote. À force d’intelligence et de détermination, et même au prix inimaginable de sa personne lorsqu’elle doit coucher avec un client potentiel pour avoir une chance de devenir partenaire, elle obtient une bien maigre victoire et de bien courte durée puisque Don Draper met fin au contrat avec le client en ainsi détruit ce qu’elle a construit. Finalement, Joan reçoit une promotion bien méritée, mais pas suite à une évaluation objective de ses atouts, mais bien parce qu’un homme en position de pouvoir l’a décidé sur un coup de tête.

Amalgame de biais (biais d’intersection)

Ce biais est l’amalgame des biais sexistes et des biais touchant d’autres groupes. Les hommes et les femmes appartenant à trois ou plus minorités se retrouvent paradoxalement à faire l’expérience de n’appartenir à aucune. La combinaison de plusieurs biais sont à l’origine de discriminations malfaisantes au titre du genre, de la race, de l’orientation sexuelle, des croyances religieuses, de l’âge, du handicap, du milieu, ou au titre de plusieurs de ces critères.

Exemple : Je ne crois pas que la série TV “Mad Men” a véritablement traité de l’amalgame de biais, bien que le racisme au travail soit dénoncé de façon oblique en montrant les inégalités et injustices sous la forme d’anecdotes lorsque l’on suit ce qui arrive à divers personnages, de façon à préparer le terrain pour une scène spectaculaire où le personnage le plus sympathique de la série, Bert Cooper (qui est le fondateur de l’agence et un charmant et vieillissant excentrique) fait preuve de racisme caractérisé alors qu’il aperçoit Dawn, une femme noire éminemment capable, mise au poste de réceptionniste. Bert demande immédiatement à la responsable du secrétariat, Joan, de mettre Dawn ailleurs, en déclarant “Je suis tout à fait pour l’avancement des personnes de couleur, mais je ne crois pas qu’elles doivent avancer jusqu’à ce retrouver au devant de notre réception.”

Faites partie de la solution

Personne n’est à l’abris des biais

Saviez-vous que sur un groupe de 100, 76 personnes associent les hommes avec la carrière, et les femmes avec la famille ?

Saviez-vous que sur un groupe de 100, 75 personnes montrent une préférence pour les personnes blanches par rapport aux personnes noires (même lorsque la moitié dans le groupe sont des personnes noires) ?

Vous pouvez vous renseigner sur, et même faire vous-même, le Harvard’s Implicit Association Test (IAT) (test d’association implicite)

Avoir conscience (de la notion générale de biais internes, de ses propres biais, des biais communs au travail) n’est pas suffisant. Si vous y réfléchissez, vous savez à moins d’être un vil hypocrite, que les études ont raison lorsqu’elles prouvent que les collègues d’équipes diversifiées sont plus attentifs, plus investis, et travaillent mieux. Ou lorsqu’elles prouvent que les organisations ayant plus de femmes à la direction ont des pratiques et règles plus généreuses et sont à l’origine de produits meilleurs.

Pourquoi ? Parce que si les femmes sont inclues, cela devient plus facile d’inclure d’autres groupes. Nous progressons tous lorsque les femmes progressent.

Casser les biais au travail

  1. Sensibiliser les employés en les formant à identifier et reconnaître les biais.
  2. Réduire les risques dûs aux biais en élaborant des critères clairs et définis (pour l’embauche, les évaluations de performance, les promotions).
  3. Faire le choix délibéré de l’équité pour le genre, la diversité et l’inclusivité partout où des décisions mesurées doivent être prises.
  4. Définir des objectifs d’équité pour le genre, la diversité et l’inclusivité.
  5. S’engager à rendre des comptes quant aux objectifs fixés.
  6. Analyser régulièrement les salaires et les écarts, la distribution homme-femme. Remettez en cause la domination des postes de direction par l’homme blanc d’âge mûr hétérosexuel.
  7. Permettre à quiconque de dénoncer les biais, en toute sécurité, facilement et efficacement.
  8. Se doter de vrais moyens pour empêcher les situations abusives de s’envenimer et les comportements hostiles de persister.


Pour aller plus loin